Cultura organizacional é, senão o maior, um dos maiores temas quando tratamos de gestão de pessoas. Muitas vezes tido até como algo quase místico, desenvolver uma boa cultura está mais próximo da ciência do que da arte. Ou seja, você consegue, sim, medir, avaliar e orientar a cultura da sua empresa.

E por que isso é importante? Sem a cultura organizacional provavelmente qualquer outra ação em gestão de pessoas é inócua, como veremos ao longo deste artigo. De que adianta trazer o melhor profissional para a sua empresa se você não souber se ele estará alinhado com a cultura? De que adianta você ter uma empresa com performance excepcional se o ambiente de trabalho é inóspito? Por que algumas empresas são tão melhores para se trabalhar e geram resultados tão melhores do que outras? Tudo gravita em torno do tema deste artigo.

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O que é cultura organizacional?

O termo cultura organizacional foi criado em 1982 por um cientista Phd em Harvard e professor do MIT, Edgard Schein.

Muitas pessoas acham que cultura é algo escrito em pedra. Que vem de algum lugar do além e acaba se instalando nas organizações de alguma forma que o ser humano não pode controlar. Mas Schein define cultura de uma forma que me agrada muito, pois não trata como um aspecto definitivo. Veja a sua definição para o tema:

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Cultura organizacional é um padrão de premissas básicas compartilhadas que foram aprendidas por um grupo, na medida em que resolveram seus problemas de adaptação externa e integração interna…um produto de aprendizado compartilhado.

Particularmente, acho essa definição incrível por dois motivos:

1. Aprendizado Conjunto – Schein define a cultura como um processo de aprendizado conjunto. Ou seja, claro que você vai carregar seus valores pessoais, sua educação, sua história, tudo que é seu. Porém, você vai aprender em conjunto com um grupo (que também traz suas próprias bagagens) como serão os valores do grupo. E podem ser diferentes – teoricamente, melhores – do que o dos indivíduos.
2. Adaptação externa e Integração Interna – Na sua definição estão implícitos também os motivos genéricos de um grupo criar uma cultura forte: adaptação externa e integração interna. Pense no que isso significa: cultura serve para tornar o time mais unido, mais forte em conjunto do que separado. Serve para fortalecer a integração entre seus membros. Mas também para que este mesmo grupo se torne mais adaptado aos outros grupos.

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3 níveis da cultura organizacional

Segundo o professor Schein pode ser decomposta em três níveis:

1. Artefatos: é o nível visível da cultura – muitas vezes confundido como a única forma de cultura. Quando você ouve histórias sobre a cultura do Google e pensa em escorregador no escritório, bicicletas coloridas, comidas à vontade…. tudo isso são artefatos da cultura e não A cultura em si.
2. Crenças e valores adotados: esse nível pode ser até observado através de pesquisas e entrevistas – trata-se dos valores principais compartilhados pelo grupo. A forma como você deve se comportar, as atitudes que não são toleradas e assim por diante.
3. Suposições básicas: são os sentimentos que as pessoas integrantes do grupo assumem como verdade – não é observado mas é muito sentido/percebido.

De acordo com o autor, o nível mais importante é o terceiro, já que o ser humano precisa de estabilidade cognitiva para ser feliz e bem sucedido.

Note que é exatamente o oposto do que o senso comum pensa. Quando os fundadores de uma startup nova no mercado querem criar uma cultura organizacional, pensam em fazer um escritório com puffes, comidas grátis para funcionários, videogame disponível o dia todo, e por aí vai. Isso, na verdade, são artefatos que deveriam emergir posteriormente, e que nem são tão importantes assim.

Benefícios de uma cultura organizacional forte

Muitas vezes tratamos cultura como o “motivo” de uma empresa ser bem sucedida, ter crescimento exponencial, ter um time super engajado, etc. Porém, na minha visão, a cultura é o meio para isso ocorrer e não o insumo ou o resultado. Isso significa que um dos maiores benefícios de uma cultura organizacional forte é ter o ambiente para que os resultados ocorram. Alguns tangíveis e outros nem tantos.

Com uma cultura organizacional forte, os benefícios mais observados são:

1. Time altamente engajado: pessoas que se identificam com uma missão tendem a ser muito mais participativas do que outras que estão apenas por benefícios materiais (salário, por exemplo).
2. Pessoas mais felizes/satisfeitas: se você trabalha em um ambiente com os mesmos valores que os seus pessoais, isso o tornará muito mais feliz e confortável.
3. Time mais produtivo: pessoas mais engajadas e felizes, produzem mais – pesquisas já comprovaram inclusive que uma boa cultura e um bom clima organizacional resultará em um aumento do ROI (retorno sobre o investimento) de uma empresa.
4. Diminuição no turnover: alinhar os valores culturais com as habilidades técnicas das pessoas faz com que o índice de pessoas que se desligam da empresa seja muito menor. Isso porque a cultura faz você alinhar corretamente desde o processo de recrutamento e seleção até de avaliação individual.

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Como construir a sua…

Para começar a construção da cultura na sua empresa, o primeiro passo é entender quem é a sua empresa. Se estivéssemos tentando identificar isso em seres vivos, mapearíamos o seu código genético. Em empresas isso é feito documentando e diagnosticando os seguintes itens:

1. Missão e Visão;
2. Valores;
3. Meios e Medidas.

Mas cuidado! Não queremos aqui ter um quadro na parede com a missão e visão da empresa para que visitantes achem bonito. Nós queremos identificar REALMENTE “quem” é esta empresa. Portanto, é preciso ser honesto ao se acessar esses temas.

Lembre-se de que cultura é algo tácito, portanto, não basta você encaminhar uma pesquisa de clima para todos os funcionários e acreditar que ali estarão todas as respostas. Você precisa gastar muito mais fosfato no processo.

Abaixo, um fluxo prático sugerido pelo professor Edgar Schein em seu livro The Corporate Culture Survival Guide, cuja leitura eu recomendo fortemente!

Etapa 1: Reunião de lideranças

Reúna as principais lideranças da empresa. Traga pessoas que conheçam a fundo a organização, que tenham tempo de casa suficiente para entender os comportamentos valorizados, que saiba da história da empresa, etc.

Sente-se em uma sala de reunião confortável e de forma que todos possam se olhar. A comunicação será importante aqui.

Etapa 2: Determinar a Missão da empresa (30 minutos)

Quando falamos de missão, eu gosto muito de pensar em “propósito de valor”. Para que a sua empresa existe? Por que você reuniu pessoas, áreas, processos e vendeu isso ao mercado? Qual é a grande razão disso tudo?

Um framework que uso e gosto é este: reúna as lideranças da empresa e preencha as lacunas abaixo discutindo item a item.

Para [seu mercado-alvo]

Que está insatisfeito com [descreva a alternativa atual]

Nosso produto é [sua solução]

Que oferece [a principal solução que você oferece para o mercado]

Diferente do [alternativa]

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Ao final, vocês chegarão a uma frase única que refletirá o propósito da organização. Uma boa proposição de valor deve ser:

• Simples e clara;
• Comunica qual o ganho REAL e MENSURÁVEL que o seu cliente terá
• Mostra como o seu produto é diferente do restante do mercado
• Evita superlativos
• Pode ser entendida por qualquer pessoa em 5 segundos

Etapa 3: Revise a teoria (15 minutos)

É hora de colocar todos na mesma página. Reforce a teoria de cultura organizacional, os seus três níveis e tenha certeza de que todos entendem e compartilham de uma visão única do que estão fazendo ali.

Etapa 4: Identifique e liste os artefatos (60 minutos)

Identifique e liste em um quadro branco ou em um flipchart todos os artefatos da organização. Pergunte para alguém que entrou agora na empresa, “como é vir para trabalhar na xyz”. Alguns artefatos que você poderá observar:

1. Código de vestimenta;
2. Nível de formalidade com superiores;
3. Horário de trabalho;
4. Reuniões (como são, qual a frequência, como ocorrem);
5. Como as decisões são tomadas?
6. Comunicação: como a informação circula pela empresa?
7. Eventos sociais;
8. Jargões utilizados;
9. Rituais;
10. Como os conflitos são gerenciados?
11. Equilíbrio entre família e trabalho?

Etapa 5: Acesse os valores da organização (30 minutos)

Tendo cumprido a primeira etapa é definido o propósito de valor da organização, agora é hora de definir quais são os valores, ou seja, comportamentos que a empresa valoriza e quais comportamentos que não são tolerados.

Alguns exemplos de comportamentos que são quase que obviamente indesejados:

1. Arrogância;
2. Desrespeito com o próximo;
3. Falta de cuidado com o patrimônio da empresa;
4. Práticas ilícitas;

Mas outros são específicos de cada grupo. Por exemplo, dos comportamentos abaixo, não há uma escolha ruim e outra boa. São diferentes. Você prefere pessoas com…

1. Pensamento de dono x Perfil mais especialista
2. Que colocam a “mão na massa” x Saibam gerenciar times
3. Que sigam regras à risca x Que tenham um bom poder de julgamento

Pensar sobre que tipo de valores a sua empresa tem é pensar que tipo de valores você gostaria que as pessoas que trabalham nela carregassem consigo. Note que se você faz um processo de recrutamento e seleção sem identificar antes estes comportamentos, será muito difícil fazer uma seleção com base em cultura.

Etapa 6: Compare os valores com os artefatos (60 minutos)

Comece a cruzar os artefatos observados com os valores identificados como desejados. Por exemplo, se você diz que um dos valores é ter “foco no cliente”, quais artefatos foram observados que sustentam tal valor? Você tem rituais que compartilham resultados e feedbacks de clientes? Você tem eventos que comemoram quando um cliente manda algum recado positivo?

Um outro exemplo que o livro traz é um valor comum nas empresas: comunicação aberta. Porém, você pode se dar conta de que quem traz uma notícia ruim para um chefe é penalizado.

Tome cuidado com esses casos nos quais o artefato não sustenta o valor desejado.

Recomendo também a leitura deste post: dicas para uma boa gestão financeira!

Etapa 7: Suposições básicas (45 minutos)

Quais são os sentimentos percebidos que existem na empresa? Conforme destacado pelo autor, a cultura organizacional é muito difícil de ser mudada. Porém, as premissas básicas observadas podem ajudar você a nortear a cultura para o lado da resolução dos problemas observados na sua missão.

Se houver algum comportamento comum (ou sentimento) que está claramente atrapalhando a sua cultura, crie um plano para mudar esses elementos da cultura — lembre-se de que dar exemplo é a melhor forma de mudar uma a forma como outras pessoas do grupo se comportam.

Etapa 8: Decida os próximos passos (45 minutos)

Se você achou que o trabalho até aqui foi suficiente para que todos chegassem em um DNA cultural claro e forte, você está pronto para seguir para a etapa de execução.

Utilize os fatores da cultura que sejam mais fortes para o seu plano de mudança. Coloque em um documento formal (que muitas empresas chamam de “código de cultura”) e faça com que todos na empresa o conheçam. Veja mais abaixo como manter um código de cultura vivo e eficiente.

Como evitar que a cultura organizacional não seja apenas um quadro bonito na parede?

Ter disciplina em manter alguns processos na sua empresa são muito importantes para manter uma cultura organizacional forte e viva. Recentemente visitei algumas empresas que tiveram rápido crescimento (como Contabilizei, Rock Content, Hiper, EAD Box, entre outras). Não ficou apenas claro que elas tinham uma cultura forte, como as principais lideranças estavam muito disciplinadas a manter essa cultura latente na cabeça (e no coração) de todos os funcionários.

Algumas práticas que facilitarão muito esta manutenção:

Recrutamento e seleção por cultura –

Ter em mente a cultura da empresa durante o processo de recrutamento e seleção é importantíssimo para evitar “sujar” a cultura com pessoas desalinhadas. Lembre-se de que cultura são pessoas. Se você permite que sejam admitidos novos funcionários que destoam da cultura, aos poucos a cultura deles pode se sobressair à cultura da empresa.

Uma boa dica, é ponderar para os avaliadores de TODOS os candidatos como você recomenda que se avaliem os valores da sua empresa. Por exemplo: “Pensamento de líder – Questione o candidato se em algum momento ele foi além do que foi solicitado por achar importante para a empresa em que ele trabalhava”. Peça para darem uma nota de 0 a 10 e contrate apenas aqueles que não tem nenhuma nota inferior a 7 para os valores principais do seu negócio.

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Onboarding de funcionários –

Ao admitir uma pessoa (que você já viu que é alinhada com a sua cultura) é importantíssimo transmitir os valores da empresa logo no início. Na prática, recomendo que o funcionário seja recebido por uma alta liderança e que essa liderança faça pessoalmente o treinamento de cultura.

Isso mostrará algumas coisas: (i) que cultura é algo sério para a empresa, afinal de contas foi a primeira coisa que você quis mostrar; (ii) que as lideranças se importam, já que uma delas alocou tempo para transmiti-la; (iii) a cultura em si: você não pode admitir que o funcionário entre sabendo tudo sobre seu negócio – ensine a ele.

Esse treinamento pode compreender:

• O que é cultura organizacional?
• Por que ela é importante?
• Qual é a missão (propósito) da organização?
• Quais são os valores/comportamentos desejados?
• Quais são os valores/comportamentos intoleráveis?

Mas um dos maiores erros é transmitir esses conteúdos apenas na entrada do funcionário. Por isso, após o onboarding, faça também os processos abaixo.

Feedbacks individuais com o time

Faça com que todos os líderes marquem reuniões semanais individualmente com cada membro da sua equipe (as chamadas 1-1). Nessa reunião, que deve ser breve, discuta sobre os acontecimentos da semana. O que deu certo, o que deu errado, o que se espera para a próxima semana.

Esta reunião é também uma excelente oportunidade para você discutir quais valores foram observados na pessoa. Podem ser positivos (valorize-os), como podem ser também negativos (deixe claro que você observou e não estão alinhados com a empresa).

Reuniões gerais com todo o time

Assim como nas reuniões de 1-1, faça reuniões gerais com o time.

Utilize estas reuniões para apontar também os valores observados em toda a empresa. Valorizar os valores desejados e apontar os valores indesejados é importante para manter a cultura viva. Atenção: evite citar nomes para valores indesejados para não tornar esta reunião uma “caça às bruxas”.

Desligamentos por cultura

Em última instância, empresas que realmente zelam por sua cultura se demitem por ela. Isso significa que realmente não são tolerados alguns tipos de comportamentos dentro da sua empresa e que você está disposto a levar até às últimas consequências.

Se você demitir algum funcionário por cultura, faça questão de deixar claro isso para todos. A ideia não é crucificar o funcionário desligado. Mas apontar que você está atento e que cultura é importante.

Organização na empresa: 

Muitas vezes você estará com uma decisão difícil na mão: alguém que tem um excelente desempenho, porém, teve um comportamento desalinhado com a cultura. Pense honestamente no que você faria? Você demitiria seu melhor vendedor (que traz muito dinheiro) por um comportamento errado? Se a resposta é SIM, você está ponto para ser o guardião da cultura organizacional da sua empresa.

Inspire-se…

Veja abaixo recomendações de leitura sobre o assunto para você se aprofundar no tema.

1.  Work Rules! | Laszlo Bock –

 O livro descreve as principais políticas e práticas de gestão de pessoas do Google. É uma excelente leitura para quem ainda acredita que cultura é o escorregador no escritório e comida grátis. Como o autor descreve, a cultura do Google de performance é muito mais do que seus artefatos.

2. The Corporate Culture – Survival Guide| Edgar Schein –

O autor é a maior referência no assunto e trata neste livro de forma direta e prática sobre o tema. Com dicas para serem implantadas na sua empresa, mas sem perder o conceito teórico, Edgard Schein é quase que obrigatório para quem deseja se desenvolver no tema.

Fonte: Convenia