Questões da gestão de mudança

A inovação do serviço é, em sua essência, fazer as coisas de forma diferente. Para conseguir isso, os funcionários devem ter um nível muito básico de mudança dos hábitos de trabalho, papéis e rotinas. Como indivíduos, todos nós abordamos a mudança de diferentes maneiras. Para alguns, mudar a forma como fazemos as coisas é natural e bem-vinda. Para outros, representa algo muito difícil e preocupante, e por isso há resistência.

Embora isso pareça óbvio, é evidente que qualquer gerente envolvido no processo de inovação - o gerente do site, os membros do Centro de Excelência e o líder de inovação na sede - todos tendem a subestimar o quanto é difícil para os funcionários fazer pequenas mudanças nos hábitos de trabalho. Eles muitas vezes não têm paciência que às vezes resulta em resistência ou até mesmo em conflitos. Um processo robusto de gerenciamento de mudança vai garantir que a melhoria dos serviços seja bem aplicada pelo gerenciamento do lado humano na implementação da inovação. Nem todos os tipos de inovação de serviços terá impacto sobre os funcionários e suas rotinas de trabalho de maneira significativa. Geralmente, quanto maior a mudança, maior o impacto sobre os funcionários. Ele deve, portanto, ser esperado de um ponto de vista da gestão de mudança, a melhoria contínua provavelmente acarretará pouca interrupção para a organização.

Isto é especialmente verdade quando se trata de inovação bottom-up, que provavelmente terá o apoio e o envolvimento de muitos dos membros da equipe principal. Projetos de inovação de grande porte e grandes implementações de melhores práticas vão levar a perturbações potencialmente maiores. Nestes casos, a construção de blocos na gestão de mudança será fundamental. Não existem modelos universais exatos que oriente como a gestão de mudança deve ser implementada e as tentativas de simplesmente copiar de uma empresa ou de um contexto para outro deve ser evitado. No entanto, existe uma série de medidas de Melhores Práticas que qualquer implementação de inovação de serviço deve seguir:

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• Envolvimento. Evidências sugerem que um alto grau de envolvimento durante a implementação de uma inovação está relacionado com um
  bom resultado. O envolvimento pode minimizar o impacto da resistência natural que ocorreria na sua ausência e, por outro lado, a falta de
  envolvimento relaciona-se com níveis elevados de stress e ambiente de trabalho pobre (Cooper et al., 2001).
• A Comunicação deve ser honesta, abrangente e significativa. A comunicação sincera sobre o processo e as prováveis implicações,
  como a redução de pessoal, mudança de emprego, mudança em salários e benefícios é essencial. Isso deve ser abrangente, de outro modo boatos,
  fofocas e especulações irão prevalecer. Finalmente, a comunicação deve ser significativa e relacionada com a situação dos funcionários.
• Vencer a Resistência tão logo ela seja observada. A resistência à mudança ocorre em todos os processos de mudança, mas o quanto e de
  que forma é diferente de caso para caso. Um processo robusto e bem estruturado, certamente, limitará a resistência, mas não será totalmente
  eliminada. O gerenciamento da resistência é um elemento importante na gestão da mudança. É humano reagir com resistência simplesmente
  porque preferem o “status quo” e manter o que conhecemos. Uma reação comum dos gestores é a utilização de argumentos racionais, mas
  isso só funciona até certo ponto. O gerente também deve lidar com o lado emocional do impacto das iniciativas de inovação.

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• A gestão cuidadosa no aumento do escopo de trabalho. A implementação de determinada inovação de serviço vai significar mudança de como as coisas são feitas, mas também pode significar um aumento no escopo de trabalho para alguns. O papel e o escopo de trabalho para o funcionário pode mudar completamente o resultado. Em entrevistas com funcionários têm sido perguntado sobre realizar novas funções de trabalho sugerem que eles são geralmente abertos a novos papéis, no entanto, o resultado de tal processo depende quase inteiramente da forma como o processo tem sido gerido (Andersen & Ankerstjerne, 2010). Nos casos onde isso foi bem tratado pelo gerente do local, a satisfação no trabalho melhorou, e onde isso não foi bem tratado, isso levou à baixa produtividade e alta rotatividade dos funcionários.
• Gerar vitórias a curto prazo e celebrá-las. Vitórias a curto prazo têm muitas funções. Elas fornecem evidência ao progresso, constroem impulso, removem resistência, premiam os agentes de mudança e une as equipes. Embora isso esteja presente em todos os livros, estudos e cursos de gestão de mudança, pesquisas mostram que isto raramente é utilizado como deveria.
• Fixando o novo comportamento. A maneira mais eficaz para fixar um novo comportamento é garantir que ele seja adequado com a cultura geral da empresa. Portanto, é recomendável que uma cultura de inovação de serviços seja estabelecida de forma que o novo comportamento possa ser enquadrado como sendo parte desta cultura. Isso fará com que o novo comportamento seja fixado. Alterações de comportamento são duradouros, se o resultado for uma visível melhora.
• Processo, processo, processo. Usar um sólido processo de gestão de mudança que corre em paralelo com a implementação da inovação nos serviços é vital para qualquer sucesso de inovação. O processo de gerenciamento de mudança deve ser planejado com bastante antecedência das iniciativas de implantação e, especialmente, quando e como comunicar é vital para os processos subsequentes. Pesquisas mostram que, se isso não for cuidadosamente planejado com antecedência elementos críticos não receberão a devida atenção, ou será completamente esquecido.

John Kotter (1996) sugere três elementos adicionais em programas de mudança muito grande. Estes podem ser particularmente relevantes para a implementação de inovações complexas, grandes ou radicais. Esses três elementos são:

1. A criação de uma "plataforma de lançamento" pelo CEO,
2. Fazer uma coalizão orientada e,
3. Criar e comunicar uma visão e estratégia para o projeto de mudança

Inovação como criadora de valor agregado ao cliente

A inovação é fundamental para o sucesso da prestação de serviços dentro da indústria de FM, por duas razões: por causa da necessidade de fornecer continuamente um serviço mais barato para que o prestador de serviços se mantenha competitivo e porque os clientes exigem um melhor serviço através da inovação.

Quando perguntado, os clientes são muito claros sobre o desejo de inovação em sua entrega FM - independentemente se este é realizado internamente ou se foi terceirizado. Na verdade, muitos estipulam isso em seu contrato com um prestador de serviços e alguns têm KPI's específicos para a inovação. Alguns clientes até mesmo chegam a um acordo de custo neutro, a fim de ter acesso a processos de inovação.

Mas como é que a inovação agrega valor para o cliente e seu negócio, como isso é mensurado e quanto vale? Além disso, como pode um cliente avaliar a qualidade dos processos de inovação entregues por um fornecedor de serviços, e quando é que o cliente sabe quando foi entregue?

Estas importantes questões não são muito bem documentadas, pesquisadas ou mesmo discutidas em fóruns da indústria. É até questionável se tentativas sérias para resolver estas questões foram realmente feitas.

O último teste do sucesso de uma inovação é o seu efeito sobre o lucro da empresa. No caso de prestadores de FM, o critério de sucesso é o duplo efeito sobre o seu próprio lucro, bem como sobre os resultados dos seus clientes.

No entanto, é difícil medir isso diretamente. Alguns relatam medir isso em termos de seu sucesso em estender seus contratos com seus clientes (Cardellino & Finch, 2006). Outra maneira de medir a inovação - o que muitas vezes faz parte dos KPI's - é pelo número de melhorias. Neste caso, a quantidade é considerada como uma medida para a qualidade. Ambas as tentativas estão longe de ser uma medida real do sucesso da inovação.

Prestadores de serviços e clientes, ambos, concordam que a inovação agrega valor e que este valor está em uma das cinco categorias: 

1. aumento da qualidade de serviço, 
2. redução de custos, 
3. melhoria da satisfação dos colaboradores do cliente, 
4. melhoria em HSE e, finalmente, 
5. aumento da sustentabilidade.

Como Medir a Inovação

Nenhuma medida é capaz de capturar o esforço de inovação total, mas através de uma série de KPI's a empresa se sente capaz de documentar um provável valor agregado a si mesma é igualmente importante para seus clientes.

Exemplos genéricos de KPI's são:

• Número de novas iniciativas de inovação.
• Novos lançamentos de melhores práticas.
• Número de pessoas que são certificados dentro de uma determinada área de inovação.
• Número de países e clientes que utilizam ideias inovadoras.
• Número de países e especialistas no assunto participando de Fóruns de Conhecimento.

Para cada oferta de serviços, é preciso monitorar o impacto de seus esforços de inovação, bem como o progresso da implantação. Isso é feito em todos os níveis para cada contrato.

Exemplos de KPIs incluem:

• Aumento da produtividade por cliente (por exemplo horas/m²).
• Melhoria no lucro do contrato.
• Benchmarking de produtividade entre os contratos.
• Conformidade entre as melhores práticas e o Sistema de Gestão da Qualidade.
• Conformidade entre as melhores práticas e as práticas de contrato.
• Satisfação do cliente.

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Conclusão

A inovação é hoje um dos principais desafios para a indústria de FM. Não é importante apenas por causa do aumento da concorrência, mas também cada vez mais, porque os clientes exigem um alto grau de inovação de seu provedor de serviços.

As estatísticas indicam que o setor de serviços, em geral, gasta muito pouco em inovação. No entanto, devido à estrutura organizacional descentralizada dentro de FM é difícil medir exatamente a quantidade total gasta em inovação. É claro, porém, que os grandes provedores de serviços são mais inovadores do que os pequenos e que prestadores de FM inovam mais do que as equipes internas das organizações clientes.

Empresas inovadoras bem sucedidas têm quatro coisas em comum.

1. Elas  têm processos de inovação sólidos,
2. Tem uma cultura de inovação desenvolvida,
3. Tem campeões de inovação visíveis em todos os níveis e, finalmente,
4. Usam uma mistura interna e externa de fontes de conhecimento.

Três distintos processos de inovação e fontes de inovação combinados otimizam a inovação total em empresas de FM. Estes são:

• Melhor prática, que envolve a identificação, coleta, contextualização e adoção das melhores práticas em toda a organização.
• Inovação ao nível local (contrato) que é pequeno e incremental, a fim de melhorar constantemente a prática no site.
• Inovação orientada de cima para baixo que pode envolver grandes e disruptos programas de inovação e que exigem significativo conhecimento externo, recursos e processos que não estão disponíveis para o site individualmente.

Cada nível da organização desempenha um papel vital. A sede deve gerenciar os processos de melhores práticas, realizar inovação incremental grande, oferecer formação em nível regional, e construir uma cultura de inovação. O nível regional realiza a análise do gap em Melhores Práticas e supervisiona a implantação destas em nível local, finalmente, treina os gerentes de nível local. O nível local realiza inovação incremental constante, bem como a implementação de melhores práticas. Inovação de serviços, em sua essência, é como fazer as coisas de forma diferente. Um processo robusto de gerenciamento de mudança vai garantir que as melhorias no serviço serão bem aplicadas, gerenciando o lado humano da implementação da inovação. Projetos de inovação de grande porte e grandes implementações de melhores práticas irão levar a perturbações potencialmente maiores.

Há uma série de passos para melhores práticas na gestão de mudança que qualquer implementação de inovação de serviço deve seguir. Estas são:

1. O uso do envolvimento
2. A abundância de comunicação honesta e significativa
3. Ativa gestão de resistência
4. Tratamento sensível do aumento no escopo de trabalho
5. Geração de vitórias a curto prazo e sua celebração
6. Fixação do novo comportamento
7. A utilização de um processo robusto de gestão de mudança.

Para programas de grandes mudanças, três elementos devem ser incluídos:

1. A criação de uma "plataforma de lançamento"
2. Fazer uma coalizão orientada
3. Criar e comunicar uma visão e uma estratégia para o projeto de mudança.



O teste final de uma inovação bem sucedida é o seu efeito sobre o lucro da empresa. 

Embora isso seja muito difícil de medir, clientes e prestadores concordam que a inovação irá trazer vários benefícios, como aumento na qualidade do serviço, redução de custos, maior satisfação do funcionário, melhoria em HSE e também na sustentabilidade.

Fonte: issworld.com